Führung, wie man sie sich oft vorstellt: Unterschied zwischen den Versionen

Aktuelle Version vom 22. Oktober 2013, 17:18 Uhr

Führung wie man sie sich oft vorstellt

Wenn wir eine fremde Stadt besuchen, können wir dort oft eine Führung in Anspruch nehmen. Eine Person führt uns durch die Stadt und deren Sehenswürdigkeiten. Sie erläutert uns die Geschichte der Stadt, ihre Eigentümlichkeiten und ihre Verhältnisse. Sie führt uns in die Stadt ein. Wenn die Führung beendet ist, erwarten wir an einem Ort zu sein, an dem wir uns selbständig weiterbewegen können. Die Führungsperson geht voran, weil sie den Weg kennt. Überdies achtet die Person darauf, dass wir als Gruppe zusammenbleiben, dass alle den Weg finden und alle hören und verstehen, was ihnen gesagt wird. Die führende Person gibt sich in einer unüberschaubaren Menge durch einen Regenschirm, ein Fähnchen oder vergleichbares, zu erkennen, damit alle, die zur Gruppe gehören, sich an ihr orientieren können. Die die führende Person kennt den Weg.

Bei einer solchen Stadtführung ist es leicht, sich einer Person anzuvertrauen. Denn den Weg, den zu gehen die führende Person beabsichtigt, gibt es auch unabhängig davon, dass wir ihn gehen. Die Orte existieren, und wir suchen sie nur auf. Das ist bei unserem Leben, das wir führen, anders, und eben auch bei Unternehmen und ihrer Führung. Da gibt es den Weg nur dadurch, dass wir ihn gehen. Wir können daher die Orte, an die wir durch den Weg gelangen, nicht unabhängig von dem Weg erreichen, den wir gehen. Diese Orte oder Stationen werden durch den Weg erst "geschaffen", den wir gehen.

In den Unternehmen müssen wir uns einer Unternehmensleitung anvertrauen, von der wir annehmen (müssen), dass sie den Weg in die Zukunft kennt, dass sie das Unternehmen richtig "aufstellt", und dass sie dafür sorgt, dass das Unternehmen sicher den Unbilden des Marktes trotzt. Die Unternehmensleitung - so müssen wir voraussetzen - hat eine Vorstellung, eine Antizipation davon, wohin die Reise geht. Sie ahnt zumindest die nächste Station und aus dieser Ahnung, dieser Vorstellung, aus dem Wissen, was als nächstes zu erreichen ist, leitet sie den Weg, also das, was zu tun ist, ab. Sie sagt uns, was das Ziel ist, und wie wir es erreichen können. Was wir zu tun haben, erfahren wir von der Führungskraft. Das Wissen um das Ziel gibt uns die Kraft, zu tun, was zu tun ist. Die Einsicht in das Ziel motiviert zunächst die Führungskraft, und diese motiviert uns, indem sie uns das Ziel vor Augen stellt und uns davon überzeugt, uns dafür gewinnt, uns für die Erreichung dieses Ziels einzusetzen.

Dabei achtet die Führungskraft darauf, dass wir uns nur auf unsere Arbeit konzentrieren können. Alles andere nimmt sie uns ab - oder sorgt für andere Menschen, die das machen, was nicht zu unserer Arbeit gehört. Sie schützt uns vor Übergriffen von anderen Vorgesetzten oder Abteilungen, sie stellt sich vor uns, wenn wir von übergeordneten Leitungen angegriffen werden. Sie schlichtet auch in unseren Reihen mögliche Auseinandersetzungen, die aus dem Ruder laufen, und sorgt dafür, dass wir in der Regel in Ruhe unsere Arbeit machen können. Dafür kann sie sich im Gegenzug darauf verlassen, dass wir in Ausnahmefällen, in denen es auf jede und jeden Einzelnen ankommt, hinter ihr stehen und sie nicht im Stich lassen. Denn im normalen Arbeitsalltag entlastet sie uns.

Der Mangel dieser Vorstellung aus der Sicht der indirekten Steuerung